教程辅助“微乐河北麻将怎么开挂”开挂详细教程

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　　多名员工用“随性”形容影石创始人刘靖康。按照MBTI（性格测试）的分类，“J人”喜欢条理清晰的计划，“P人”倾向于随心而动，刘靖康的MBTI应该是PPPP。

　　2025年7月9日，影石Insta360正满十岁。

　　十年时间，影石从最初六七人的小团队发展到今天超3000人的规模。一个月前，影石成功在科创板上市。

　　多名员工用“随性”形容影石创始人刘靖康。按照MBTI（性格测试）的分类，“J人”喜欢条理清晰的计划，“P人”倾向于随心而动，刘靖康的MBTI应该是PPPP。

　　上市当天，刘靖康想穿蜡笔小新的T恤上台敲钟，被交易所“婉拒”；不想用常规的小锤敲锣，就用X5相机砸出哐哐响；6月21日，刘靖康出席母校南京大学毕业典礼并发言，人是自己去的，发言稿是自己熬夜写的，助理和对外传播相关部门是看了小红书才知道的……

　　频频整活引起关注后，有网友好奇这是不是公司层面的策划，影石员工只能“扶额”回应：“没有人策划得了他。”

　　影石自2023年入局运动相机以来，就和大疆展开正面竞争；今年，竞争更是进入白热化阶段，坊间传闻：大疆即将推出全景相机Osmo 360，而影石将发布无人机——在对方既有领导地位的细分领域近身肉搏。

　　此时，摆在刘靖康面前的，不仅是强悍对手的层层包围、出海过程中地缘政治的不确定性，还有内部组织管理如何跟上规模倍增的问题。

　　在很多公开场合，他都直言不喜欢管理。然而，相机的工程链条、营销链条、服务链条、供应链链条非常长；公司的产品线也在不断延伸，工种有600多个。怎么让这一超长协作链更灵活地运作起来，刘靖康和核心管理团队做了很多尝试。

　　白天具体，晚上抽象

　　刘靖康主管产品和研发，他的白天通常会被8—9个会填满。会议室里有铁打的老板，流水的参会员工，会议室门口总有一群人在等待。团队被要求同时带着问题和方案来开会，以便他快速决策。

　　和刘靖康开会，时长15分钟起步、1小时封顶，超时了还要罚钱——给下一个被延误的人。

　　会议占据了刘靖康的大部分工作时间，这和产品工程链条复杂、公司扁平化的组织风格有关。

　　到了晚上，另一个刘靖康活跃起来了，他有了更多自由时间。

　　他最近给设计部门负责人张米提的一个需求是，能不能做一个巨型佐助（高达6—7米的泡沫雕塑），倒挂在办公区天花板上。很快，模型Demo（样品）出炉，3D打印的佐助的头现在就在刘靖康的办公室；

　　东京时间凌晨四五点，日本影石的同事有时会在群里看到他的奇思妙想，开头语一般是“兄弟们，我想这样做……你们看行吗？”

　　他的想法天马行空：产品新功能调整、营销新思路、如何把产品的故事讲得更透彻、新品海报或视频怎么玩、哪里可以拓展新用户，甚至有对公司一年一度月饼礼盒的建议……

　　张米的影石工牌是0010号，11年来一直负责设计和品牌相关工作，也是公司Logo的设计者。他常常半夜收到老板发来的“我有个大胆的想法”，他形容刘靖康——奇怪的老板，有很多奇奇怪怪的需求，是个“浪”人。

　　2024年夏天，一名实习生在球场追着刘靖康，邀请他参与个人播客的录制。这是一个没有太多光环的初创播客栏目，但刘靖康同意了，录制全程近三个小时，他几乎没有看手机。一次勇敢，促成一次难得的交流，也给他心里留下了一颗种子，这个实习生今年7月正式入职影石。

　　船长和舵手们

　　2015年就跟着刘靖康创业的吴楷，见证了影石从0到1的过程，几乎参与过影石全系列产品的研发，现在负责Ace产品线——Ace系列是2023 年底影石推出的广角运动相机，也是影石第一次和Go Pro主力产品Hero 系列、大疆Action系列正面拼刺刀的杀器。

　　吴楷入职第一天，刘靖康兴奋地给他展示一名俄罗斯博主晒出的多个相机组合拍摄的全景视频，并给吴楷画了一个饼：全景相机或者VR硬件未来肯定会火，要做出一款可以一键拍全景视频的产品。

　　这股热情驱动着团队，但全景相机适合什么场景、哪些用户会为它买单，公司在前期好几代产品开发过程中都没有想明白。吴楷回忆，其中最典型的是2016年推出的第一款全景相机Nano，首发便引发关注，销量也亮眼，但后续增长乏力。

　　复盘时，团队才意识到问题：Nano只吸引了小部分狂热科技爱好者。影石需要自己先想好“用户为什么要买它？”这也是吴楷的核心工作。

　　2018年，影石迭代出ONE X系列，发现客诉特别多，比如很多相机底部的螺口断掉、支架底座断掉。刘靖康团队调研发现，这是因为用户经常在剧烈的运动场景里使用相机，例如骑摩托车、山地骑行。

　　“用户比我们想象的更知道全景相机的应用场景。”吴楷说。基于此，团队逐步想到往运动全景相机方向发展。影石不是第一个做运动相机的公司，但有的全景相机不支持运动，有的运动相机不全景，ONE X改变了这个局面。

　　作为影石最资深的产品经理，吴楷把整个公司比喻成在海上航行的船队，刘靖康是船长，而产品经理们是分散在每条船上的掌舵手。

　　掌舵手需要时刻抓着轮盘，告诉各个团队，船要往哪里开。而船长不一定能及时看到每条船、各个方向的机会，但他是让团队少走弯路的角色。有时候，船长需要做出让舵手“调头”的决定。

　　2023年，影石曾砍掉过一个对标大疆OSMO Pocket的手持云台相机项目。这个项目投入数千万元，几乎要量产了，团队才发现产品存在芯片短板、发热等问题。即便他们判断这款产品上市能挽回一部分成本，但刘靖康忍痛摁住了。

　　这十年里，吴楷也遇到大风大浪，最难的关口当属2024年10月，他负责的Ace Pro 2刚上市，首批用户就反馈镜头起雾，第二天，公司紧急停止发货和销售，“当时整个团队都黑着脸。”那是吴楷十分难熬的两个月。不过，局面很快因为“街拍套装”意外出圈而逆转。

　　放权

　　近几年，刘靖康试图从公司最大的产品经理转变为背后的管理者，站到“驾驶舱”，全盘把握产品矩阵、制定激励机制、识别和处理隐性权责和缝隙权责等。

　　从2020年开始，影石搭建起横纵交叉的矩阵形组织，横向矩阵里有按研发、产品、营销等职能划分的团队，竖向则有每个产品线团队。5年时间过去，这个组织已经显露出独立完成产品从发现机会点、开发到销售全链路的苗头。

　　2025年初，吴楷团队受小红书用户用3D打印给相机做壳的启发，决心设计配件，2月份团队给出“街拍套装”方案，3月产品交付，4月上线销售即卖脱销。

　　仅仅因为一个壳，用户可以把Ace Pro 2当成运动相机来使用，不运动时可以装上配件，变成一个画质不错的小微单。这款街拍套装销量比预期高10倍，因产能跟不上，影石还被骂饥饿营销。

　　Ace Pro 2街拍套装的爆火，让吴楷看到了配件对拓宽相机使用场景的作用，让专业运动相机走向大众化。因此，他不能执着于从单一用户群（如小众运动）考虑使用场景。

　　刘靖康则看到了组织成熟运作的可能。刘靖康在复盘时说，自己没太注意这一配件，因此给了团队较大的自由度，如果让他提前知道，街拍套装不一定能上线，因为觉得外观不够好看。

　　刘靖康也在试着把决策权下放给中层管理者，试行去中心化、内部市场化运作。他希望自己从“报时人”变身“造钟人”，不是决策，而是设计决策机制，不是命令，而是驱动员工自主解决问题。

　　6月，影石开始推行“夏雨计划”，即每个部门负责人可以在内部寻求其他同事的创意、人才等支持，通过市场化的方式把资源要素利用起来。据悉，截至7月9日，“夏雨计划”已发出500万元现金。

　　设计方案不够好，张米会开出支票，写明项目需求、交付时间、激励金额，事成之后可以兑换；项目有短期交付的压力，吴楷可以开出“支票”招兵买马，或申请“插队”，从其他业务线借人。有些业务线因项目延迟，核心员工没被释放出来，那部门负责人就需要发挥“钞能力”调人。

　　为什么叫“夏雨计划”？刘靖康的解释是，阳光没法普照到每个角落，但雨水可以。

　　软基建

　　除了激励机制，影石也在逐步把每个工序过去沉淀出的正确或错误的经验SOP（标准作业程序）化，即把个体经验转化为集体的组织智慧，让创新不再过度依赖某个人，也避免团队重复踩坑。随着公司产品线一再拓展，纵向迭代，横向开发新品类，刘靖康需要思考，如何确保产品和服务质量的一致性。

　　因此，每个部门或业务负责人都有把工作SOP化的OKR（关键目标）。

　　张米负责的设计部门，其中一项重要任务是把复杂的技术参数转化为用户叙事，既要有创意，还得找准产品潜在用户，准确表达产品性能，避免自嗨。

　　张米正在进行的工作便是将创意和用户调研标准化。项目早期创意提案主要靠“堆人”，团队里需储备不同方向的人才，贡献想法，相互验证；各层级管理者从大量方案中层层筛选；后期方案落地时，用户研究同事负责小范围内测，第三方用户能不能看懂、哪类人群更感兴趣、品牌传播的着力点有没有搞错等，用规范化流程代替主观意志。

　　影像尤其是全景相机行业有个特点：用户永远在追求新意，即便是特定场景（如滑雪、潜水）的老用户，需求也常随时间变化。因此，吴楷认为，产品经理除了要敏锐地识别用户需求，根据用户线索更新自己，还需时常反思自己。

　　吴楷需要做的，便是把产品经理识别和筛选用户反馈的方法论SOP化，减少拍脑袋做产品迭代的随机性。

　　为此，影石内部专门成立了专注消费者和行业洞察的部门。面对五花八门的用户需求，团队根据需求价值大小、功能满足度等维度，量化分析用户愿意在痛点上付出的成本。

　　一个用户反馈如何代表大多数人的意见？吴楷说，产品经理接收到的信息可能有幸存者偏差，提客诉的大概率是更容易在互联网上发声的人，使用体验好的人不一定会主动夸，还有沉默的大多数懒得去评价，因此，产品经理需要在获得反馈后，识别线索，再通过用户调研确认其普遍性。

　　影石的品牌价值观有7个关键词：追求极致、持续成长、独立思考、勇敢坚韧、用户导向、结果导向、团队协作。如果只保留三个，刘靖康的选择是用户导向、团队协作、勇敢坚韧。

　　他的理由是，“用户导向”是根本，公司要理解客户的需求，才能创造价值；“团队协作”对有600多个工种的超长协作链条的公司尤其重要，容易产生扯皮或职责不清的情况，需要员工主动承担、团结协作；而“勇敢坚韧”，是他认为最稀缺的品质。

　　公司要发展，必须去解决前人没解决过的问题，这就需要“勇敢”，敢于提出方案、敢于投入、敢于冒风险。复杂工程的创新，周期长、不确定性高，中间会遇到很多挫折，这就需要“坚韧”，一遍又一遍地去尝试。

　　创业十年

　　7月初，视频团队忙着赶工公司十周年纪念视频，海量素材都是公司上下一起经历过的点点滴滴。

　　一名视频部员工回忆，影石在深圳的第一个办公地在龙光世纪大厦，最早只租用了两间几十平的办公室，一年时间就扩租至一整层；早期，办公室简陋，员工大白天还抓到不少老鼠。为了拍新品视频，刘靖康和团队在深圳湾踩着共享单车，扛着设备一遍又一遍地拍……

　　有一个素材是必须在十周年纪念视频放上的：2018年1月，有次团队加班改产品方案到凌晨1点多，刘靖康坐在电脑前指着屏幕提意见，后排站着四五个员工，整齐划一地吃着烤串。

　　张米的小红书账号，置顶了一条黄昏时分影石总部大楼的视频，画面中玻璃幕墙映照出渐变的晚霞，蓝紫粉色块交错，而楼顶白色的“影石Insta360”Logo愈发显眼。

　　张米没有想到，10年前设计的Logo，赫然挂在了深圳前海的高楼上，公司还如愿上市。他跟着刘靖康从南京来到深圳创业时，深圳壹方城还是一个大坑……

　　10年后的今天，影石的员工数量已超3000人，且绝大多数是90后。根据招股书，202名高管和核心员工参与的员工资管计划占此次公开发行股份的7.07%，合计约290万股，市场价值约5亿元。

　　刘靖康希望构建一个“员工发展第一、客户价值第二、股东回报第三”的组织。将员工视为最重要的资产，优先投资于他们的成长与福祉，是颇具理想化的组织管理哲学，90后的管理者刘靖康正在一步步试验和落地。